Kezako 7030.fr® ????

Le 70/30 est avant tout le fruit de plus de 20 années d’observations, de discussions personnelles réalisées tant avec des dirigeants qu’avec des opérationnels. Au travers de form’actions, de conférences, de coachings, j’ai eu la chance de d’échanger avec plus de 10.000 personnes sur les différents continents.

Dans l’univers de l’excellence opérationnelle, il y a de nombreux repères comme le 70/30. Beaucoup connaissent la loi de Pareto 80/20 que l’on doit à l’Italien Vilfredo Pareto (1848-1923) qui demeure célèbre pour avoir constaté que 20% de la population Italienne détenait 80% des richesses du pays. Ces proportions 80/20 sont devenues des références dans bon nombre d’activités comme l’industrie, le marketing, la finance… On doit aussi à Vilfredo Pareto le “Diagramme de Pareto” qui est la représentation graphique sous forme d’histogrammes en barres décroissantes permettant de classer les éléments des plus importants aux moins importants.

Un directeur me confiait dernièrement que l’application du ratio 70/30 avait complètement changé son regard sur ses opérations, sur sa façon de manager. Je vous souhaite d’expérimenter des situations similaires.  

Autre repère, les initiés du Lean connaissent également la règle des 60% qui dit en substance qu’il est préférable de faire 60% des actions tout de suite au lieu d’attendre la perfection du 100% que l’on ne réalisera par expérience jamais. On peut associer à cette règle des 60/40 cette locution proverbiale qui viendrait de Montesquieu : « Le mieux est l’ennemi du Bien »

Le 70/30 est quand à lui le fruit d’enseignements personnels issus du terrain, dans des environnements, des métiers, voire des niveaux de maturité très très différents. Il apporte une forte dose de “grand bon sens disruptif”

Ayant adopté au fil des années une posture d’observateur, de coach opérationnel, j’aime me présenter comme réel “Kiné des organisations”. J’ai pu constater à de nombreuses reprises des pathologies managériales qui méritaient des réglages pour mieux fonctionner, c’est de ces situations de coaching opérationnel que les proportions 70/30 sont nées.

Ces pathologies se présentent souvent de façon similaire. Pour tirer le meilleur des équipes, les managers fixent des objectifs très ambitieux espérant que chacun se plie en quatre pour donner le meilleur. Le bilan est tristement souvent le même, les équipes se donnent à fond mais n’arrivent pas à atteindre les résultats attendus. Elles s’en retrouvent démotivées, démobilisées, avec de surcroît des problématiques de désalignement. Face à ces situations, des vents d’opposition naissent entre les départements qui poursuivent pourtant un même but mais avec des leviers et des moyens différents.

Le 70/30 s’impose comme une solution à ces pathologies Managériales, ces réglages sont multiples.

70% de processus pour 30% de résultats

Que penser d’un système de management qui n’aurait pas d’indicateurs : Impensable me direz-vous ! Voire certains diraient « cela relève de la faute professionnelle pour le manager de la zone ! » Le constat est très souvent le même, toute l’énergie managériale est concentrée sur la mesure des résultats autrement appelés “les conséquences du travail”. Grave erreur ! Certains connaissent cette petite phrase qui assure que « les processus mènent aux résultats ». Le temps, l’expérience m’ont amené à mettre en œuvre les réglages suivants : respecter au quotidien la proportion de 70% d’indicateurs de processus et d’activité pour 30% d’indicateurs de résultats est une clé essentiel. Cette proportion est l’élément clé, l’âme du 7030.fr®. Cela permet de mobiliser les équipes sur ce qui est important, à savoir leurs activités, les relations qu’elles doivent entretenir entre elles. Cette évidence s’avère être contre-intuitive dans le feu de l’action et pourtant il est fondamental de se concentrer principalement sur les actions à mener et non pas sur leurs conséquences.

70% de vert pour 30% de orange

Autre constat relatif à ces pathologies managériales : très souvent pour élever le niveau d’exigence, pour stimuler la mobilisation des équipes, les objectifs des indicateurs sont réglés sur des niveaux très ambitieux, ce qui amène à constater qu’une majorité des indicateurs stagnent dans le rouge. Cela a pour effet de démotiver les équipes. Là encore les réglages à adopter sont contre-intuitifs pour un manager traditionnel. Il est préférable de définir des seuils de sorte que les indicateurs soient à 70% « dans le vert » donc conforme aux attentes, les 30% restants devront être en orange. Ceci amènera l’équipe à prendre des actions correctives. Enfin nous ne devrions avoir que très exceptionnellement des indicateurs dans le rouge ! Ce qui est souvent loin d’être le cas. 

70% de renforcement positif pour 30% de demande de correction

Mon parcours professionnel m’a amené à croiser des cultures d’entreprises qui avaient des pratiques et des pathologies managériales très différentes les unes des autres. Certaines ayant l’habitude de pointer les écarts pour que le personnel s’attache à les corriger immédiatement quand d’autres, beaucoup plus rares (malheureusement) avaient développé une logique naturelle, une capacité à reconnaître ce qui était bien fait par les équipes et à s’appuyer dessus. Il est évident que s’entendre dire tous les jours ce qui ne va pas n’est pas très motivant. Là encore, les réglages à adopter sont contre-intuitifs. Sur une journée, sur une semaine, sur un mois, quel que soit le niveau hiérarchique, 70% des propos que nous tenons doivent être porteurs de renforcement positif quand 30% de nos échanges doivent nous amener à voir les pistes d’amélioration. Là encore une part infime de nos échanges devrait être réservés à détecter et partager des remontrances. Ce n’est tristement pas comme cela dans la vraie vie !

70% chez soi contre 30% venant des autres

Ce dernier constat est très différent selon les entreprises, selon les services. Assez souvent, je peux constater dans les pathologies managériales un attachement certain à épier son fournisseur, son collègue avec des indicateurs précis pour savoir si sa prestation est au rendez-vous. Ce type d’équilibre est à proscrire car il a pour effet de générer beaucoup de tension entre les équipes et les services ce qui est au final contre-productif. Là encore, le réglage est contre-intuitif. J’ai depuis de nombreuses années suggéré de polariser 70% des efforts des équipes pour améliorer le fonctionnement de son propre service et de ne pas consacrer plus de 30% de son énergie pour mesurer ce qui se passe chez ses partenaires, ses collègues, voire aux différentes interfaces.

En vous souhaitant le meilleur dans l’utilisation de ces fondements du 7030.fr®