Kezako 7030.fr® ????

Le 70/30 est avant tout le fruit de plus de 20 années d’observations, de discussions personnelles réalisées tant avec des dirigeants qu’avec des opérationnels . Au travers de form’actions, de conférences, de coachings, j’ai eu la chance d’échanger avec plus de 10.000 personnes sur les différents continents.

Dans l’univers de l’excellence opérationnelle, il y a de nombreux repères comme le 70/30. Beaucoup connaissent la loi de Pareto 80/20 que l’on doit à l’Italien Vilfredo Pareto (1848-1923) qui demeure célèbre pour avoir atteint que 20% de la population Italienne détenait 80% des richesses du pays. Ces proportions 80/20 sont devenues des références dans bon nombre d’activités comme l’industrie, le marketing, la finance… On doit aussi à Vilfredo Pareto le “Diagramme de Pareto” qui est la représentation graphique sous forme d’histogrammes en barres décroissantes permettant de classer les éléments des plus importants aux moins importants.

Un directeur me confiait dernièrement que l’application du ratio 70/30 avait complètement changé son regard sur ses opérations, sur sa façon de manager. Je vous souhaite d’expérimenter des situations similaires.  

Autre repère, les initiés du Lean connaissent également la règle des 60% qui  dit en substance qu’il est préférable de faire 60% des actions tout de suite au lieu d’attendre la perfection du 100% que l’on ne réalisera par expérience jamais. On peut s’associer à cette règle des 60/40 cette locution proverbiale qui viendrait de Montesquieu : « Le mieux est l’ennemi du Bien »

Le 70/30 est quand à lui le fruit d’enseignements personnels issus du terrain, dans des environnements, des métiers, voire des niveaux de maturité très très différents. Il apporte une forte dose de “grand bon sens disruptif”

Ayant adopté au fil des années une posture d’observateur, de coach opérationnel, j’aime me présenter comme réel “Kiné des organisations” . J’ai pu constater à de nombreuses reprises des pathologies managériales qui méritaient des réglages pour mieux fonctionner, c’est de ces constats de coaching opérationnel que les proportions 70/30 sont nées.

Ces pathologies se présentent souvent de façon similaire. Pour tirer le meilleur des équipes, les managers fixent des objectifs très ambitieux et chacun se plie en quatre pour donner le meilleur. Le bilan est tristement le même, les équipes se donnent à fond mais n’arrivent pas à atteindre les résultats attendus. Elles s’en retrouvent démotivées, démobilisées, avec de surcroît des problématiques de désalignement. Face à ces situations, des vents d’opposition naissent entre les départements qui poursuivent pourtant un même objectif mais qui actionnent des leviers et des moyens différents. 

Le 70/30 s’impose comme une solution à ces pathologies managériales, ces réglages sont multiples.

70% de processus pour 30% de résultats

Que penser d’un système de gestion qui n’aurait pas d’indicateurs : Impensable me direz-vous ! Certains diraient même :« cela relève de la faute professionnelle pour le manager de la zone ! » Le constat est très souvent le même, toute l’énergie concentrée sur la mesure des résultats autrement appelée « les conséquences du travail ». Grave erreur ! Certains connaissent cette petite phrase qui assure que « les processus mènent aux résultats » . L’expérience m’a amené à mettre en œuvre les réglages suivants : respecter au quotidien la proportion de 70 % d’indicateurs de processus et d’activités pour 30 % d’indicateurs de résultats est une clé essentielle. Cette proportion est un élément fondamental de l’âme même du 7030.fr® . Ce réglage permet de mobiliser les équipes sur ce qui est important, à savoir leurs activités, les relations qu’elles doivent entretenir les unes avec les autres. Cette évidence s’avère être contre-intuitive dans le feu de l’action et pourtant il est fondamental de se concentrer principalement sur les actions à mener et non sur les conséquences (les résultats).

70% de vert pour 30% d’orange

Autre constat relatif à ces pathologies managériales : très souvent pour élever le niveau d’exigence, pour stimuler la mobilisation des équipes, les objectifs sont réglés sur des niveaux très élevés, ce qui amène à constater qu’une majorité des indicateurs stagnent dans le rouge. Cela a pour effet de démotiver les équipes. Là encore les réglages à adopter sont contre-intuitifs pour un management traditionnel . Il est préférable de définir des seuils de sorte que les indicateurs soient à 70 % « dans le vert » donc conformes aux attentes, les 30 % restants devront être en orange. Ce réglage amènera l’équipe à prendre des actions correctives. Enfin nous ne devons avoir que très exceptionnellement des indicateurs dans le rouge ! Ce qui est souvent loin d’être le cas. 

70% de renforcement positif pour 30% de demande de correction

Mon parcours professionnel m’a amené à croiser des cultures d’entreprises qui avaient des pratiques et des pathologies gérées très différentes les unes des autres. Certaines ayant l’habitude de pointer les écarts pour que le personnel s’attache à les corriger immédiatement quand d’autres, beaucoup plus naturellement rares (malheureusement) avaient développé une logique, une capacité à reconnaître ce qui était bien fait par les équipes et à s’appuyer dessus. Il est évident que s’entendre dire tous les jours ce qui ne va pas n’est pas très motivant. Là encore, les réglages à adopter sont contre-intuitifs. Sur une journée, sur une semaine, sur un mois, quel que soit le niveau hiérarchique, 70% des propositions que nous devons être porteurs de renforcement positif  quand 30% de nos échanges doivent nous amener à voir les pistes d’amélioration. Là encore une infime partie de nos échanges doit être utilisé à des désaccords, voire des “remontrances”. Ce n’est tristement pas comme cela que ça se passe dans la vraie vie !

70% chez soi contre 30% venant des autres

Ce dernier constat est très différent selon les entreprises, selon les services. Assez souvent, je peux constater dans les pathologies managériales un attachement certain à épier son fournisseur, son collègue avec des indicateurs précis pour savoir si sa prestation est au rendez-vous. Cette pratique est à proscrire  car elle a pour effet de générer de la tension entre les équipes et les services qui s’avère être contre-productif. Là encore, le réglage est contre-intuitif. J’ai depuis de nombreuses années suggérées de polariser 70% des efforts des équipes pour améliorer le fonctionnement de leur propre service et de ne pas consacrer plus de 30% de son énergie pour mesurer ce qui se passe chez ses partenaires, ses collègues, voire aux différentes interfaces.

En vous souhaitant le meilleur dans l’utilisation de ces fondements du 7030.fr®